很多人理解不了为什么由销售编制主生产计划为什么是一个关键点，因为多数企业把主生产计划职能放在供应链系统，而不是销售系统，这样做似乎是天经地义的。甚至他们会说，销售部门的人，怎么可能做主生产计划？！不过我发现，国际上很多供应链管理很优秀的国际企业就是把主生产计划放在销售系统的：IBM、佳通、宝洁、卡特彼勒等，国内也有少数企业这样做，有朋友说晨光文具就是把主生产计划放在销售系统的，我给客户做计划变革，也是把主生产计划放在销售系统的。

如果无法达到最优的产销协调计划模式，那还可以采用次优的产销协调计划模式。次优产销协调计划模型，包含以下几个关键点：产销协调计划频率要高、针对ABC品类采取不同的策略、一个计划指挥全局，供应链系统编制主生产计划并负责做市场需求预测。在供应链负责主生产计划的情况下，由供应链计划部门负责预测市场需求，并且不要各个销售区域预测需求，成品库存由供应链承担。

这种模式在我看来是次优的产销协调计划模式。也是挺好的。在次优的产销协调计划模式中，计划应与销售部门充分沟通，了解其销售走势、各种促销策略，及时更新到计划中。

如果供应链系统负责编制主生产计划，但是由销售部门编制需求预测，个人认为这是很糟糕的业务设计，因为库存责任不清楚。销售会因缺货指责供应链，供应链则以销售预测偏差太大来应对，结果是产销冲突永不停止。这种状况在国内企业中非常普遍。

为什么不要各个销售区域编制需求预测？他们可是听得见炮声的人啊?

首先他们离市场近，预测的区域很小，预测范围越小预测偏差越大，总部汇总的各区域的预测偏差可用性大大降低，导致主生产计划输入信息失真。

其次是不能对区域销售做的预测进行考核，因为一考核，他们就会扭曲需求去实现预测准确率的大幅度提升，不如不让他们做预测的好。

第三，要每个销售区域滚动编制多周做需求预测，每周都要编制，数据采集与汇总处理工作量太大，所以，如果要很多区域销售部门做预测，预测频率只能按月做，主生产计划也只能按月做。这就会导致供应链整体对市场反应慢。这个是关键因素。