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周计划与月计划,一个在天上一个在地下
2017-06-02

周计划与月计划,一个在天上一个在地下

原创 2017-05-29 邓为民 实战供应链 实战供应链
实战供应链

 

领先企业的S&OP(产销协调计划)多采用以周为主周期的计划,并且编制的周期很长,一般都是编制滚动52的需求计划作为计划源头,宝洁、雀巢、大众、通用等,都是这样。

 

这种以周为周期的计划并非简单的周期缩短了一层级,而是计划体系整体上的一个飞跃式进步,如本文标题所说,周计划与月计划,一个在天上,一个在地下。

 

为什么会有这样的差别呢?我们看一个案例。

 

某企业,做滚动2个月的需求预测,也就是5月要预测67月的各个品种的销量,并根据销量计算出物料的需求量,然后发给供应商,作为供应商的备货依据。

 

这个计划过程存在三个关键的模糊处理:

 

一是把市场需求当成净需求:预测的是纯市场需求,而备料与生产需要净成品入库需求。7月份的净成品入库需求,需要确定7月初与7月末(8月初)的库存值才可以计算出。但是在月计划的体系下,并没有足够数据可以帮助计算出7月初与8月初合适的目标库存是多少?所以在操作上只能以市场预测需求代表当月的净需求。

 

二是以7月的净成品需求计算7月的物料需求:得到了7月的净成品入库需求之后,该企业基于此需求量,采用MRP分解,得到了7月的物料需求量。这个逻辑是不对的,因为物料有提前期,71日要入库的成品,其对应的物料需求肯定是在6月了。但由于成品需求并未确定到某一天,在操作中企业只能以7月的成品需求计算7月的物料需求了。

 

三是以计算的月物料需求让供应商“备货”:供应商获得了月物料需求计划,当然要备货,但是供应商不可能把一个月需求的物料全部备上,因为不经济;另外一个因素就是计划还要变化调整,完整备货肯定会导致呆滞。所以供应商接到月物料需求计划,一般备三分之一的量,这么多物料品种,备哪三分之一呢?那就靠经验和运气了。

 

所以这个企业采购部门的物料齐套率目标只有80%,这说明物料需求与供应存在严重脱节。这意味着20%的市场需求没有得到满足,同时,工厂要生产保持产量,工人要拿计件工资,有20%的生产是有什么料就生产什么产品,而不是按需生产。

 

企业在这三个环节采用模糊处理,并非是企业的计划人员不认真,而是在这个月计划的体系下,没有其他更好的处理方法。

 

从这个案例我们看到:

 

月计划的一个关键特征就是模糊,需求是一个时间段的,而不是各个时间点的。7月的需求,是7月的整体需求,并不是71日的需求。

 

而滚动周计划则可以有本质的不同:滚动周计划将需求分解到周,但是在实际操作中,因为周比较短,则认为本周的需求都是周一的需求,这在实际业务中并不会导致很大的库存,从而将需求都变成了时点的需求。

 

基于到时点的滚动多周的需求:

 

因为周期短,数据样本量足够,因此可以计算各个周末的安全库存值,从而实现市场需求到净成品入库需求的逻辑转换;

 

因为需求是时点的需求,可以按照材料的提前期,计算出物料的时点需求计划;

 

因为物料需求是到时点的,所以供应商备货就有依据,只要给足了提前期,供应商就可以实现接近100%的物料齐套率(少部分因为质量因素影响);

 

因为物料齐套率很高,因此可以做到接近100%满足市场需求,同时,有什么料生产什么产品的这种被动生产也会基本上消除。

 

结局就是需求满足率大幅度提升,库存明显减少。

 

这就是月计划与周计划的差别:月计划由于时段长,只能是时段的需求计划,计划体系整个都是模糊的计划,需要大量近似处理;而周计划,可以确定为时点的需求,因而整个计划体系都是精确控制的计划,从而实现需求满足与库存控制的同步巨大优化。

 

当然周计划需要滚动多周的需求预测,这是超越人的处理能力的,需要有一定的技术手段支撑才能实现。Excel里面都可以找到相关工具模型,就看你是不是有心人了,呵呵。

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