领先企业的S&OP（产销协调计划）多采用以周为主周期的计划，并且编制的周期很长，一般都是编制滚动52的需求计划作为计划源头,宝洁、雀巢、大众、通用等，都是这样。

这种以周为周期的计划并非简单的周期缩短了一层级，而是计划体系整体上的一个飞跃式进步，如本文标题所说，周计划与月计划，一个在天上，一个在地下。

为什么会有这样的差别呢？我们看一个案例。

某企业，做滚动2个月的需求预测，也就是5月要预测6月7月的各个品种的销量，并根据销量计算出物料的需求量，然后发给供应商，作为供应商的备货依据。

这个计划过程存在三个关键的模糊处理：

一是把市场需求当成净需求：预测的是纯市场需求，而备料与生产需要净成品入库需求。7月份的净成品入库需求，需要确定7月初与7月末（8月初）的库存值才可以计算出。但是在月计划的体系下，并没有足够数据可以帮助计算出7月初与8月初合适的目标库存是多少？所以在操作上只能以市场预测需求代表当月的净需求。

二是以7月的净成品需求计算7月的物料需求：得到了7月的净成品入库需求之后，该企业基于此需求量，采用MRP分解，得到了7月的物料需求量。这个逻辑是不对的，因为物料有提前期，7月1日要入库的成品，其对应的物料需求肯定是在6月了。但由于成品需求并未确定到某一天，在操作中企业只能以7月的成品需求计算7月的物料需求了。

三是以计算的月物料需求让供应商“备货”：供应商获得了月物料需求计划，当然要备货，但是供应商不可能把一个月需求的物料全部备上，因为不经济；另外一个因素就是计划还要变化调整，完整备货肯定会导致呆滞。所以供应商接到月物料需求计划，一般备三分之一的量，这么多物料品种，备哪三分之一呢？那就靠经验和运气了。

所以这个企业采购部门的物料齐套率目标只有80%，这说明物料需求与供应存在严重脱节。这意味着20%的市场需求没有得到满足，同时，工厂要生产保持产量，工人要拿计件工资，有20%的生产是有什么料就生产什么产品，而不是按需生产。

企业在这三个环节采用模糊处理，并非是企业的计划人员不认真，而是在这个月计划的体系下，没有其他更好的处理方法。

从这个案例我们看到：

月计划的一个关键特征就是模糊，需求是一个时间段的，而不是各个时间点的。7月的需求，是7月的整体需求，并不是7月1日的需求。

而滚动周计划则可以有本质的不同：滚动周计划将需求分解到周，但是在实际操作中，因为周比较短，则认为本周的需求都是周一的需求，这在实际业务中并不会导致很大的库存，从而将需求都变成了时点的需求。

基于到时点的滚动多周的需求：

因为周期短，数据样本量足够，因此可以计算各个周末的安全库存值，从而实现市场需求到净成品入库需求的逻辑转换；

因为需求是时点的需求，可以按照材料的提前期，计算出物料的时点需求计划；

因为物料需求是到时点的，所以供应商备货就有依据，只要给足了提前期，供应商就可以实现接近100%的物料齐套率（少部分因为质量因素影响）；

因为物料齐套率很高，因此可以做到接近100%满足市场需求，同时，有什么料生产什么产品的这种被动生产也会基本上消除。

结局就是需求满足率大幅度提升，库存明显减少。

这就是月计划与周计划的差别：月计划由于时段长，只能是时段的需求计划，计划体系整个都是模糊的计划，需要大量近似处理；而周计划，可以确定为时点的需求，因而整个计划体系都是精确控制的计划，从而实现需求满足与库存控制的同步巨大优化。

当然周计划需要滚动多周的需求预测，这是超越人的处理能力的，需要有一定的技术手段支撑才能实现。Excel里面都可以找到相关工具模型，就看你是不是有心人了，呵呵。