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领先企业的S&OP(产销协调计划)多采用以周为主周期的计划,并且编制的周期很长,一般都是编制滚动52的需求计划作为计划源头,宝洁、雀巢、大众、通用等,都是这样。 这种以周为周期的计划并非简单的周期缩短了一层级,而是计划体系整体上的一个飞跃式进步,如本文标题所说,周计划与月计划,一个在天上,一个在地下。
经常听到计划的人感慨,“哎 计划赶不上变化,”感叹之后,又开始忙于救火。虽然忙,但是救火之后还是很有成就感的。 其实很多计划水平高的企业,计划人员从不救火,但他们计划的KPI很好,如孙子兵法所说“无智名,无勇功,胜于易胜者也。” 计划做到这个水平,只有一个不利之处,就是老板看计划人员太闲,想要把计划人员裁掉或者降低薪水。当然,这类计划员也不怕老板裁员,有一大波计划做得不好的企业在等着他们。所以,这点副作用是微不足道的。
销售预测不准确是一个普遍问题,好像没有企业说自己预测比较准确。我接触的一些企业情况:某有50个型号的设备制造企业,按月预测的准确率最高做到60%,某有800多SKU的快消品企业,按品类月度预测准确率最高做到70%。服装企业,非常有经验的大经销商买手订货,畅销款判断正确的比率为30%,所有客户订单汇总畅销款判断准确率不超过50%。
此前我在公众号发了一个最优产销协调计划模型的文章,最优产销协调计划模型有四个关键点:产销协调计划编制的频率要快,至少滚动多周;一个计划指挥全局;针对不同销量的ABC产品采取不同的供应链策略;销售负责主生产计划编制。在这个计划模式中,销售预测由主生产计划部门负责,不需要各个销售区域编制需求预测,成品库存由销售总监完全负责,供应链负责对销售下达的订单准时交付。
做供应链,您需要树立库存成本观。库存成本观,不仅仅是说库存是成本,而是说库存很可能是企业最大成本,远远超过其他成本项目(原材料成本除外)。 库存最明显代价就是占用资金,这个可以在财务报表上看到。资金是企业血液,这个重要性不用多说,尤其在很多企业都不景气的阶段。
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